Prý každý druhý Čech chce změnit práci. Nejčastěji prý kvůli nízkému platu.

Skoro polovina Čechů by se ráda viděla na jiném pracovním místě. Práci chtějí měnit hlavně mladí lidé a vysokoškoláci, ukázal průzkum, o němž jsem si nedávno přečetl v Hospodářských novinách. Uvádí, že nejvíce nespokojení jsou mladí muži, kterých je nespokojeno téměř 70%. O změně ale uvažuje i 35% zaměstnanců starších 45 let. Nejčastějším důvodem je údajně malý plat. Průzkum prováděla společnost Sodexo mezi 500 respondenty. V závěrech ale uvádí, že zaměstnavatelé neznají své zaměstnance, a nedokáží jej dlouhodobě motivovat.

Osobně jsem přesvědčen, že zásadní problém je někde jinde. Spočívá v tom, že většina manažerů neví jak motivovat, a ani neví, co to ve skutečnosti motivace je.

Argumentujeme-li nízkou motivaci tím, že hovoříme o mzdě, penězích, stravenkách a dalších benefitech, nehovoříme o motivaci, ale o stimulaci. Předně je třeba si říci, že manažeři se vlastně zajímají více o stimulaci svých podřízených, než o jejich motivaci. Stimulace je vnější působení na člověka, kdy nějakou pobídkou chceme ovlivnit jeho motivaci. Stimulace má krátkodobý charakter. Vyhlašujeme soutěže nebo zdoláváme limity a hranice. Snažíme se vymýšlet nejrůznější odměny a insentivy. I mzda je ve své podstatě stimulací. Slibujeme, že pokud zaměstnanec bude pro nás pracovat, zaplatíme mu mzdu určité výše. Zaměstnanec je spokojen. Po čase ale začínáme zjišťovat, že jeho pracovní nasazení klesá, a my vymýšlíme novou stimulaci. Nejjednodušší je přidat zase pár peněz. Roztáčíme tak kolotoč, který se zastaví stejně pouze tím, že několikrát stimulovaný a opětovně již nenamotivovaný zaměstnanec, odejde z naší firmy, protože jednoduše zjistíme, že už je pro nás drahý, a my si nemůžeme dovolit další zvyšování jeho mzdy.

V motivaci jde o vnitřní uspokojení člověka. Má jednoduchých 6 klíčů, které způsobují, že zaměstnance práce uspokojuje, a to do značné míry bez ohledu na vnější stimulanty.

 

6 klíčů k motivaci

1. Smysluplnost

Zaměstnanec potřebuje pochopit, že jeho práce má smysl. Že je důležitá a pro koho je důležitá. Potřebuje vědět, že na jeho práci někdo další navazuje a že kvalita jeho práce určuje i celkový výsledek. Nezapomínejme i na to, že smysluplnost naší práce potřebujeme vnímat nejen jako součást dělby práce, ale i v čase. To, na čem pracuji dnes, má význam pro zítřek. Pro budoucnost zaměstnance, jeho rodiny a jeho firmy. Nebo dokonce pro budoucnost celé společnosti. Vnitřní motivace začíná tím, že chápu svoji důležitost!

2. Metrika

Velmi často se setkávám se skutečností, že zaměstnanci nedokáží říci, zda pracují dobře, nebo špatně. Odvolávají se spíše na hodnocení svého šéfa. „Běžte za ním, to on musí vědět! Ale v poslední době mi nenadává, tak asi pracuji dobře.“ Ne, takhle ne. Hledejte skutečné ukazatele, které si mohou zaměstnanci sami sledovat a vyhodnocovat tak svoje výkony.  Dobře postavený informační systém, správně nadefinovaná oprávnění a výstupy vám mohou tento problém vyřešit. Opusťte jednou provždy nesmyslné a překonané excelovské tabulky. Umožňují nám totiž přesně pracovat s nepřesnými čísly! Smysluplně jim vysvětlete, proč je třeba vést precizní záznamy do jednotného systému. Nebojte se požadovat dopracování a doprogramování potřebných výstupů. Skutečně potřebujeme vědět, jestli pracujeme dobře, nebo ne. Potřebujeme se také srovnávat s kolegou, mezi útvary nebo i s konkurencí. Mít k tomu dobře zvolené metriky je druhý klíč ke skutečné motivaci, protože metriky nám umožňují se zlepšovat. Metriky vám ukáží na ambiciózní zaměstnance i na ty, kteří ambici vlastního zlepšování nemají. Těch se raději zbavte! Nestimulujte je, protože tyto lidi nezajímá vaše firma a její budoucnost. Jinak budete stále řešit sisyfovskou otázku „Jak motivovat člověka, aby chtěl, když on nechce?“

3. Ucho uznání

Že pochvala funguje v každém věku asi netřeba vysvětlovat. Chvalte proto kde můžete! Pochvala ale sama o sobě nestačí. Ptejte se úspěšných, jak úspěchu dosáhli. Věnujte jim svůj čas a ptejte se na to, co museli pro svůj dobrý výkon udělat. Když seženete těch uší více, budete i více motivovat. Věnujte jim svoji pozornost. Ptejte se i na to, jak jim k jejich výkonu pomáhá pracovní kolektiv nebo rodina. Potřebujete přece dosáhnout toho, aby zaměstnanci chodili do práce rádi. Aby se do ní těšili. Buďte proto připraveni věnovat čas i jejich partnerům. Pozvěte je na večeři. Nebo je navštivte u nich doma, když jedete „náhodou“ kolem. A nechejte je mluvit o sobě. Obdivujte je a chvalte.

4. Nápady

Ambiciózní a úspěšní zaměstnanci přemýšlí o svojí práci. Objevují možnosti, co by se dalo zlepšit. Vadí jim, že se neposouvají věci dostatečně rychle. Mají potřebu o tom mluvit. Jestliže jste už objevili význam vašeho ucha, využijte jej ještě více. Ptejte se, co je trápí, co by se dalo zlepšit a nechejte si sami vysvětlit smysluplnost jejich nápadů.

5. Týmy a projekty

Objeví-li se možnosti pro nějaká zlepšení, využívejte těch lidí, kteří mají nápad. Propojujte je s ostatními útvary. Sestavte projekční týmy, vytvářejte samostatné projekty. Posilujete tak opět jejich důležitost a smysluplnost. Zaměstnanci chtějí být úspěšní, chtějí být členem úspěšného řešitelského týmu, chtějí být členem úspěšné firmy, která má konkurenční a úspěšné produkty. Posilujte jejich hrdost i tím, že ať už je výsledek jejich snažení jakýkoliv, nabídněte jim svoje ucho uznání. Ptejte se, na čem všem dělali, co zvažovali a jak se rozhodovali. Nevyčnívejte nad ně, ale buďte součástí jejich týmů. Hledejte s nimi, trapte se s nimi a radujte se s nimi.

6. Delegování

Jmenování zaměstnance do pozice a nadefinování jeho odpovědnosti a pravomocí je tím posledním, ale i nejtěžším klíčem ke správné motivaci. Nejtěžším proto, že svoje rozhodnutí nemůžete vzít zpět. Mohlo by se vám stát, že přijdete o ty nejlepší pracovníky, protože odejmutí pozice a pravomocí budou oni vnímat jako osobní selhání a projev vaší nedůvěry. Nezapomeňte si proto spíše dojednat jakési záchytné body a to v čase, nebo procesním postupu. Něco jako kontrolní dny, kdy se všichni setkáte a informujete se o průběhu projektu. Zaměstnanci tak mají jistotu, že na rozhodování nejsou sami a vy netrpíte pocitem starých rodičů, že už je jejich děti nepotřebují. Motivace je i o vzájemné potřebnosti.

Kontrolní dny, ale nestavte na pocitech, vycházejte z faktů a čísel. Využívejte vašich informačních systémů, abyste mohli učinit správná rozhodnutí.

Vrátím se nyní na začátek tohoto článku. Tvrdím, že většina firem se více soustředí při práci se svými zaměstnanci jen na stimulaci. Snažíme se jeden druhého si koupit, místo toho, abychom budovali vzájemnou potřebnost. Myslíme si, že peníze nás naučí mít rád svoji práci. Snažíme se o zjednodušující pohledy a potíráme svoji přirozenou potřebu být důležitý pro jiné, a dělat práci, která dává smysl. Samozřejmě, že i peníze jsou pro nás důležité. Důležitější je ale čas věnovaný našim zaměstnancům. I majitel firmy má každý den jen 24 hodin svého času. A rozhoduje se, komu jej věnuje. Tento zlomek určuje to, jak jsem pro něj skutečně důležitý. Peníze jsou jen náhražkou za nevěnovaný čas. Proto máme pocit, že si těch peněz zasloužíme více!