RUKOVĚŤ VŮDCE 2 - motivace zkušených

Motto: Napoleon Bonaparte, když zřídil řád Čestné legie, udělil 15 000 řádů svým vojákům, jmenoval 18 generálů "maršály Francie" a jmenoval své oddíly "Velkou armádou", nazvali ho jeho odpůrci dětinou. Prý rozdává hračky ostříleným veteránům. "Ale lidé jsou ovládáni hračkami!", odpověděl Napoleon.

Všichni, kteří jsme začínali svoji kariéru v obchodě v 90. letech minulého století jsme se učili, že pozitivní motivace, doprovázená nejlépe širokým "americkým úsměvem", je ta nejlepší a v podstatě jediná cesta k úspěchu u lidí. Všechny úspěšné firmy, které jsem ve své praxi poznal, od té doby prošly sérií změn vedoucích ke stabilizaci na trhu, stabilizaci obchodních sítí i klientských kmenů. Čím dál hlasitěji říkají svým obchodním zástupcům: "Jsme tu také, jsme majiteli know-how, klienti jsou naši, starejte se o ně tak jak chceme my!" Mají pravdu, jenom si musíme uvědomit, že poradci i mnozí manažeři, kteří v zajetých kolejích a hlubokých řečištích svého každodenního obchodního stereotypu žijí 10 a více let, nebudou nadšením tleskat a vrhat se s obrovským entuziasmem do nových, systémových, většinou nepohodlných aktivit. Přináším vám níže pár nápadů, osobních zkušeností i vyzkoušených motivací z praxe od kolegů a klientů. Jedná se pořád ještě o pozitivní motivaci, ale trochu jinak než jste možná zvyklí, dotaženou do konce, důslednou, která stojí čas a peníze. Zkrátka zdejší návody nebudou nejpohodlnější. Ale proč také? Vždyť mají být hračkami v rukou našich vojáků, aby plnili často na první pohled nepohodlné úkoly. A ještě častěji i na druhý…

Tady jsou.

6 osvědčených způsobů motivace

1. Motivace osobním příkladem:

Pokud chci, aby zkušený pracovník dělal nepopulární činnosti, prodával novinky, udělal něco navíc, změnil své prodejní postupy, musím stejné činnosti dělat jako manažer, ale automaticky a neustále  /nevím, kdy to pomůže v motivaci/. Nesmím to udělat jenom kvůli jedné konkrétní situaci a potom na to ještě poukázat se slovy: "Hele já to také dělám." Největší chybou by byla nespontánnost, která vypadá jako manipulace.

Velké nesnáze působí manažerům, že sami nejsou nadšeni zaváděním novinek. Na poradách říkají: "Co to zase na té centrále vymysleli?" a potom, když po několika měsících sami pochopí, že inovace produktů a rozšiřování portfolia je nezbytné a správné, jsou strašně překvapeni, že zkušení obchodníci tomu ještě nevěří a ještě to nezačali prodávat.

Správné řešení je přicházet s rozzářenýma očima a se slovy: "Výborně, zase máme nový produkt, kterým můžeme zničit konkurenci a pomoci řadě klientů. Navíc můžeme plánovat více schůzek, protože je potřeba oslovit co nejdříve, co nejvíce klientů!"

Po tomto pozitivním úvodu navrhuji osobní rozhovor se všemi členy týmu /1 x 1/, kde domluvíme přesný postup zavádění nového produktu nebo nové prodejní techniky u toho kterého konkrétního prodejce. Tato fáze je nevyhnutelná, protože okamžitě manažerovi umožní odhalit postoj poradce k novince. Samozřejmě, že tato práce stojí mnoho času, ale to je právě ten příklad, že i já, jako manažer, udělám něco navíc.

Mám velmi dobrou zkušenost s návrhem: "Už jsme spolu nebyli dlouho v terénu, půjdeme se podívat jak budou klienti na tuto naši senza nabídku reagovat."

Osvědčený způsob je zakoupení novinky pro sebe. Pokud to totiž poradce neprodá sobě nebo svým nejbližším, nikdy nemohu být 100% přesvědčen, že novému produktu důvěřuje!

Mě se z motivace osobním příkladem nejvíce vybavují ankety na náměstí. Když jsme tímto způsobem zvyšovali povědomí občanů o značce, informovali o nových možnostech naše potenciální klienty, ti nejzkušenější obchodníci se nechtěli účastnit. "Já mám klientů dost, já to nepotřebuji, to je trapné, to je pro ty co začínají, já musím dělat servis, já na to nemám čas!" Rozdělil jsem tehdy tým na 4 dvojice. V každé dvojici byl jeden zkušený a jeden začínající prodejce. V jedné dvojici jsem figuroval jako ten zkušený já. V ten moment ani jeden z mých tří mazáků nedokázal říci já se na to vykašlu, protože nás bylo akorát do čtyř měst, o které jsme se starali. Zajímavé rovněž je, že když potom došlo na dělení získaných kontaktů, mazáci říkali: "Bude se to dělit půl na půl!", i když před několika dny tvrdili, že žádné nové klienty nepotřebují. Kontakty, na které jsem měl nárok já jsme rozdělil po první akci "ANKETA" mezi mazáky jako poděkování, že dvojici v daném městě řídili. Nikdo neodmítl. Po velkém úspěchu z kontaktů z anket dokonce na poradách mazáci sami navrhovali, že by se měla akce "ANKETA" zopakovat!

Shrnutí:

• jsem sám nadšený z novinek a nových postupů v práci
• věnuji svůj čas v nadstandardní míře přípravě na nový prodej, zvláště osobními rozhovory
• jdu s novinkou na společnou schůzku do terénu
• sám si zakoupím některý z nových produktů pro sebe či své blízké

2. Motivace časem manažera

Pokud chci, v dobrém slova smyslu, ovládat a řídit i své nejzkušenější obchodníky, musím jim věnovat čas, který nutně potřebují. Pozor, nikdy si o něj přímo neřeknou a já jim ho nedávám, protože oni přece dávno všechno umí a nestojí o to! To je právě ten veliký omyl. Manažer se potom na tohoto mazáka začne zaměřovat, až když něco neplní nebo nedělá to co má. A oheň je na střeše! Pokud budu zvyklý zkušenému poradci pravidelně nabízet svůj čas ke konzultaci, zjistím, že mazák ho velmi často a rád přijme. Mnohdy nebude mluvit o práci, ale o soukromí, o ostatních členech týmu, a kdoví o čem ještě. Často se potřebují také pochlubit jaké složité případy v poslední době zvládli. Pro manažera není takovýto rozhovor, často se odehrávající raději v kavárně než v kanceláři, ztrátou času. Dozvídá se informace, se kterými, pokud umí dobře naslouchat, může do budoucna krásně pracovat. Při motivaci!

Navíc: Když se mazák vypovídá a postěžuje si vám, nebude své stesky tak často povídat ostatním členům týmu a když přece ano, vy o jeho výhradách víte také a můžete adekvátně reagovat.

Potom, když vyvoláte diskusi o problémech s novými produkty, mazák to považuje za běžnou součást standardní komunikace a nebrání se tomu.

Mazák si často velice zakládá na tom, že dokáže všechny, i nejsložitější případy, vyřešit sám. Těší ho, že z různých setkání zná úředníky z centrály, na které se potom rád osobně obrací, pokud to případ jeho klienta vyžaduje. Já navrhuji všem manažerům: Pomozte mazákům v nadstandardním vyjednávání s centrálou, například při úvěrových případech, zástavě nemovitostí apod.. Oni to budou zpočátku odmítat, ale když jim vysvětlíte, kolik dalších obchodů mohou uzavřít, když se nebudou zatěžovat mimořádnými detaily, uvidíte, že se na vás občas obrátí a potom budete slyšet: "Ještě, že to šéf vyjednal, on měl s tím úvěrářem svatou trpělivost, no vždycky je lepší, když na centrálu zavolá ředitel!"

A navíc, nezapomínejte, že se často jedná o starší lidi, kteří vždy ocení osobní jednání o čemkoliv spíše než e-mailovou komunikaci.

Musím říci, že s pomocí při řešení nejsložitějších případů mám velmi dobrou osobní zkušenost. Než jsem předložil na individuálních pohovorech vybraným VIP obchodníkům tuto nabídku speciálně pro ně, měl jsem strach, že toho budou zneužívat, a že mě to bude stát více času, než jsem schopen a ochoten jim vůbec dát. Skutečnost mě mile překvapila. V té době jsem měl dva mazáky – Evu a Františka. František skutečně hned po zavedení této manažerské podpory chtěl na mě nahrnout všechno možné. Když jsme po prvním měsíci této spolupráce upravili pravidla, začalo fungovat, že jsem Františkovi pomáhal s cca 2 případy měsíčně. Spočítal jsem si, že je to zhruba hodina mé práce. Eva moji nabídku tenkrát odmítla.

Když jsme dělali pololetní uzávěrku, zjistili jsme, že František, díky mým 6ti hodinám za půl roku zvýšil produkci o 12%, vydělal 48 000 navíc a ještě rád vyprávěl o tom, že se již nemusí s nikým na centrále dohadovat, že ty hnusnosti za něj vyžere manažer.

Další období se připojila k Františkovi i Eva, měla podobné výsledky a já už nikdy neslyšel, že zkušení obchodníci manažera nepotřebují a co víc: Když jsem potřeboval někde v něčem novém a složitém přitlačit na pilu, tak jsem se mohl téměř na 100% spolehnout, že do toho Eva a František půjdou.

Shrnutí:

• nabízejte mazákovi svůj čas, aby se mohl vypovídat o čem potřebuje
• využijte získaných informací k další motivaci
• nabízejte osobní pomoc při řešení nejsložitějších případů a stanovte si k tomu přesná pravidla
• jednejte raději osobně než elektronicky

3. Motivace dostatečnou četností a přiměřeným způsobem komunikace

Není bez zajímavosti, že když jde do tuhého, když nám na něčem opravdu záleží, tak zvyšujeme četnost komunikace a pečlivěji volíme výrazové i prezentační prostředky. Skutečně to neděláme pro nic za nic i když někdy možná konáme spíše podvědomě.

Možná si sami vzpomenete z vaší praxe, jak nepříjemné je, když nemáte dostatek informací nebo naopak jste zavalováni maily, které nemáte čas ani chuť číst.

V období změn je třeba volit co nejčastější osobní komunikaci, působí motivačně, když šéf nebo ještě vyšší řídící pracovník přijde k týmu osobně. Na společné poradě týmu je velmi vhodné zmínit jmenovitě úspěchy jednotlivých mazáků s tím, že se s jejich vynikající prací počítá i nyní. Pozor - nejčastější chyba je, pokud po této společné schůzce či poradě týmu, nedojde k individuálním rozhovorům o způsobu fungování jednotlivců a podpoře vedení směrem k těmto individualitám.

Právě na individuálních rozhovorech je prostor pro vyjednání nové spolupráce či na koučování v neznámé nové činnosti!

I při následné komunikaci je třeba střídat týmové operativní porady na motivaci "jsem nejlepší ze skupiny" s individuálními koučovacími pohovory. Nezapomeňte využít i telefonu z vaší strany v začátcích změn /později můžete požadovat telefonáty od podřízených obchodníků/. V telefonu by spíše než nejčastější otázka: "Tak kolik jsi toho prodal nebo jak to jde?" mělo zaznít: "S čím potřebuješ pomoci, v čem tě ještě mohu podpořit, vyskytlo se něco s čím jsme nepočítali?

E-mailová komunikace není v těchto případech změn, či zavádění novinek určitě nikterak motivační. Slouží pouze pro sběr dat, konkrétních čísel, například jedenkrát za týden.

Naopak velice motivačně a pozitivně působí osobní dopis obchodníkovi domů.

Nemohu si nevzpomenout na mého šéfa, který využíval e-mailovou komunikaci, téměř jako jedinou, ke všemu. Nejhorší  bylo, když přišla mailem otevřená osobní kritika mojí manažerské práce typu: "Zdeňku nejsem spokojen s výkonem některých tvých lidí. Nechtěl bys to konečně nějak řešit? Nebo fakt čekáš až nesplníme plán a Tomáš nám přijede osobně šampónovat hlavy. Kdys měl poslední pohovor s Františkem, který je v prodeji momentálně nejhorší? Já mám informaci, že už měsíc jste spolu nemluvili. A taky jsem slyšel, že někteří tví obchodníci roztrubují v síti, že nové produkty jsou neprodejné. To jim to opravdu nedokážeš vysvětlit? Asi budu muset přijet do Hořic já! S pozdravem: "Dělejte něco sakra!" Petr

Tak takovéto maily mě zvedaly metr ze židle, rozčilovaly mě, popouzely proti šéfovi a to z několika důvodů. Nejhorší bylo, že jsem sedl k mailu a snažil se okamžitě vysvětlit a obhájit a vyvrátit ta nespravedlivá nařčení, samozřejmě, že ve stejně kousavém tónu. Ale vysvětlování do mailu, zkuste si to někdy… Většinou jsem to po 10ti větách vzdal a rozjel se 40 km k šéfovi, "pořádně si s ním promluvit!" O to horší, když přišel od zaneprázdněného šéfa takovýto mail v pátek pozdě večer kolem 23. hodiny nebo o víkendu. Byl jsem vzteky bez sebe, že to nemohu okamžitě řešit ani s šéfem – ani nápravu se svými lidmi.

Shrnutí:

• komunikujte v důležitých momentech co nejčastěji, dostatek informací motivuje
• komunikujte hlavně osobně, projevujete tím zájem o práci jednotlivce
• kombinujte osobní komunikaci týmovou a individuální, po poradě zařaďte pohovory
• využívejte všech komunikačních nástrojů, pozor na nebezpečí e-mailu v komunikaci

4. Motivace při poradách týmu

Jistě se jedná o velmi jednoduchý a osvědčený způsob motivace všech, nejvíce se však uplatní pro motivaci mazáků. Například, když vyzdvihnete na poradě úspěch nováčka, může mu to někdy způsobit nepříjemné pocity. "Vždyť jsem oproti ostatním ještě nic nedokázal, tohle byla spíše náhoda, tu pochvalu si nezasloužím." A určité typy lidí nechtějí před "nastoupenou jednotkou" chválit vůbec, stydí se, mají trému i výčitky, že zrovna oni uspěli.

Naopak vyzdvižení úspěchu, skvělých i dlouhodobých výsledků u zkušených obchodníků je vynikající součást jejich motivace. Nejhorší je, když mazák byl často chválen a najednou to ustává nebo ustane. V ten moment tento člověk jde do opozice: "Už si mě tu neváží, už to není co to bývalo…atd.!" Proto je velice důležité, abychom stále chválili člověka, který je zvyklý na chválu. Něco, i když se to manažerovi může zdát jako samozřejmost, určitě opravdově pochválit půjde.

Podobnou chybou, jako vynechávání pochvaly, může být špatně nadelegovaná prezentace na poradě. 5ti minutové referáty o novinkách nebo z odborné literatury mazáci ostentativně odmítají:"Prosím tě, já na to nemám čas, já to nepotřebuji, jsem už dost úspěšný, ať se předvedou ti noví!" Potom ovšem často při této činnosti na poradě ruší, často se prezentátorovi z řad nováčků ušklíbají. Je třeba nenechat se zviklat mazákovou kouřovou clonou a nadelegovat ho do referátu na poradě se slovy: "Pokud to má k něčemu být…, ty máš přirozenou autoritu…, ty se o tu problematiku zajímáš dlouho…, máš potřebné informace…, můžeš odpovědět i na otázky." Otázky, vhodně položené mazákovi na poradě nebo jiném setkání týmu, jsou výborným motivátorem. Je dobré se ptát na názor, zkušenost či radu zkušeného prodejce!

Velice osvědčená je i práce s tzv. "kádrovou rezervou." Například najednou manažer musí někam odejít: "Františku veď prosím poradu zatím za mě aj.".

Měl jsem v týmu velice zkušenou paní Evu, již v důchodovém věku, která pila krev mě i ostatním kolegům svým neustálým odbočováním, vyrušováním a zdlouhavým vyprávěním svých obchodních případů na poradách.

Po zavedení desetiminutového  šestého bodu porady v roce 2002, který se jmenoval " obchodní zkušenost, novinka, vychytávka – zkratka ONV" to začalo být s Evou snesitelnější. Měla vyčleněný oficiální čas a pravidelně jako nejzkušenější v něm dostávala slovo. Mohla se předvést, vypovídat a hlavně ostatní členové týmu s tím počítali, nebyli z toho apriori otráveni dopředu, naslouchali Evě a odnesli si cenné zkušenosti. I Eva potom ve zbytku porady již mnohem méně vyrušovala.

Podařilo se mi tehdy zavedením 6. bodu  zkrátit porady o cca 20 minut, motivovat správně Evu i poskytnout cenné zkušenosti týmu.

Shrnutí:

• nenechte se odradit počátečním odmítnutím, mazák většinou o prezentaci na poradě stojí, pouze to nechce hned přiznat
• nezapomínejte v těžkých obdobích mazáky chválit, jsou na to zvyklí
• pokládejte mazákům na poradě otázky typu: Jakou s tím máš zkušenost ty?
• vytvořte ze zkušeného pracovníka kádrovou rezervu, vašeho zástupce

5. Motivace celofiremní a manažerská

Rád bych vás nyní upozornil na zásadní rozdíl ve dvou typech motivací a jak každý z nich správně používat a jak žádný z nich za žádnou cenu nevynechat. Často se na seminářích setkávám s manažery, kteří si stěžují, že firemní motivace již nikoho nemotivuje, že ceny vyhrávají stále ti stejní, že kdyby bylo na něm, bylo by to úplně jinak a lépe.

Tito vedoucí pracovníci si neuvědomují, že v případě celopodnikové motivace mají jediný úkol: Najít ty správné cesty, aby správný typ motivace přišel ke správným lidem. To znamená, v ideálním případě, seznámit se nejprve s celofiremní motivací sám, pochopit ji, nadchnout se pro ni, případně si dozajistit doplňující informace z centrály. Potom ji ve správnou chvíli přednést na poradě týmu a potom s každým zvlášť během koučovacího individuálního pohovoru naplánovat, v které soutěži bude každý člen týmu bojovat o úspěch a jak ho bude v jeho snažení podporovat manažer. A potom už pouze maličkost: Tuto dohodu naplňovat!

Někdy se stane, že pro některého člena týmu se z různých objektivních příčin nenajde v celofiremní motivaci ta pravá. V tomto i všech dalších případech platí, že nejlepší je přímá motivace přímého nadřízeného. Když se ptám na konzultacích řídících pracovníků jakou vlastní motivaci svým lidem přinesli, dozvídám se: "Firma vyhlásila soutěž o zájezd na Bali a ještě soutěž o nejlepšího nováčka, to přece stačí!….no ale nikoho to stejně nemotivuje, na Bali pojedou ti co byli loni v Dubaji a nováčci se v naší řídce osídlené oblasti neprosadí tak rychle jako v Praze!"

Proto zde říkám, že každá sebemenší týmová nebo individuální motivace může být často ještě úspěšnější než motivace firemní /je zacílenější/ nebo přinejmenším může být vhodným doplňkovým stimulem ke všeobecné motivaci.

Vzpomínám , jak v roce 2004 jsem byl obdivován i proklínán svými kolegy, obchodními řediteli, že ve všech celorepublikových soutěžích i ve všech regionálních soutěžích se na prvním, občas  i druhém místě umístili členové mého týmu. Produkci ve stavebním spoření vyhrál František a jel do Alp, produkci v úvěrech vyhrála Eva a jela do Alp, produkci v penzijním připojištění vyhrála Monika a jela do Alp, druhý byl František a dostel 10 000,- Kč. Skokan roku s největším nárůstem meziroční produkce byl Štěpán a vyhrál 10 000,- Kč.

V regionálních soutěžích se rozdávaly tiskárny, notebooky a foťáky a většinu cen schlamstli výše jmenovaní.

Když se mě kolegové na poradě ptali, jak to, že jsou tak dobří, odpověděl jsem: "To není zdaleka všechno, ti lidé vyhráli ještě spoustu cen ode mě: Výlet do vinného sklepa, večeři pro celou rodinu na lávových kamenech, poukázky do Hypernovy, propustky z neoblíbené administrativy na 1-3 měsíce." V tu chvíli jsem si uvědomil, že zde je cesta k úspěchu celého týmu i jednotlivců. Za čtvrtletí jsem investoval do motivace týmu cca 15 000,- Kč, ale měl jsem velmi dobře spočítáno, že tato investice se mi mnohonásobně vrátí. Členové týmu byli soutěživí sami od sebe, to ano, ale já jsem je uměl správně motivovat: "Domluvíme se kterou cenu kdo z nás vyhraje!" a doplňoval jsem to vhodně svými cenami. František soutěžil v produkci, aby mohl jet do sklepa a díky tomu vyhrál i regionální a republikovou soutěž. Říkal potom: "V tom sklípku se mi moc líbilo, ten tramín neměl chybu, ty Alpy také nebyly špatný a nový notebook jsem již potřeboval pro vnučku. To byl dobrý kvartál.

Shrnutí:

• celofiremní motivací se nejprve seznamte a nadchněte sami
• po prezentaci na poradě ji "rozdělte" mezi potřebné a vhodné na individuálních rozhovorech
• koučujte jednotlivce na cestě k úspěchu ve vybraných soutěžích
• nespoléhejte pouze na celofiremní motivaci, přidejte i svoje nápady, soutěže a ceny

6. Inovace, četnost a kombinace motivačních metod

Myslím, že inovace je důležitá ve všech lidských činnostech, kde chceme dlouhodobě uspívat. Přesto si dovolím tvrdit, že inovativní přístupy v motivaci lidí jsou pro úspěch zcela zásadní. Vzpomínám si jak si mi posteskl jeden vysoce postavený manažer, že lidé už nevědí co by chtěli, že každý rok vyhlašují pro nejlepší zájezd do dalekých cizin, a poradce to nechává chladné. Sám jsem si uvědomil, že podobně na mě působili reprezentativní plesy u společnosti, kde jsem dlouhá léta pracoval. Zrovna tak zklamaná byla jedna jindřichohradecká manažerka, které obchodníci přestali chodit na kdysi oblíbená týmová setkání při bowlingu.

Jmenovatel všech tří popsaných situací je jediný. Je to pořád stejné, okoukané, běžné… zkrátka stereotyp.To potom již samozřejmě nikoho nemotivuje.

Častá obměna motivačních akcí a druhů motivace je zkrátka nutná. Má samozřejmě riziko, že často budou některá skupina nebo jednotlivec nespokojeni, protože ne každý rád chodí na Holiday Inn, ne každý rád jezdí do vinných sklepů, ne každý rád nakupuje v Hypernově a ne každý pojede s radostí na koncert vážné hudby nebo slavné operní pěvkyně.

Právě zde je nezastupitelná individuální promyšlená a často obměňovaná motivace přímo nadřízeného manažera, který zájmy a tužby svých lidí zná nejlépe, protože je se svými lidmi v neustálém osobním kontaktu, navštěvuje je na jejich pracovištích, někdy i doma. Navíc není nic jednoduššího, než vymyslet 3 druhy motivace, ze kterých si výherce může vybrat.

Následováníhodný je způsob motivace jednoho obchodního ředitele z Kroměříže, který má vyhlášeny motivační akce v týmu na týden, na měsíc, na čtvrtletí, pololetí a rok. Roční motivace pro nejlepšího poradce tohoto manažera, který sám vydělává měsíčně cca 70 000,- čistého má hodnotu cca 15 000,- Kč.  Většinou se jedná o dárkový poukaz, kde si může výherce vybrat mezi dovolenou, nákupním centrem a "speciálním zážitkem" /let, seskok, kulturní akce, balón, lov apod./. Pololetní motivace je daná dopředu v hodnotě cca 7 500,- v hotovosti. Čtvrtletní motivace je také známa dopředu, vždy je to účast na společné dvoudenní týmové akci zdarma /cena cca 4000,-/. Měsíční motivace byla buď konzumní nebo pracovní – večeře nebo 3 volní klienti. Týdně se bojovalo o reklamní předměty, úlevu v administrativě a nástěnku slávy. Ročně investoval tento manažer do motivace 35 000,- Kč ze svého a za tři roky, co jsem měl příležitost komunikovat s jeho týmem, pracoval tento tým jako dobře namazaný stroj. Tento obchodní ředitel se mi svěřil, že nejpříjemnější je pro něj první týden v lednu, kdy vymýšlí a vyhledává co by mohl připravit do motivačního balíčku pro svých 9 lidí na příští rok. Ještě jedna věta na závěr. Zmiňovaný /nikoliv pohádkový/ obchodní ředitel byl v neustálém osobním kontaktu se svými lidmi, 4 dny v týdnu na cestách po jemu svěřeném území. Tak ho můžete dodnes potkávat jak v úterý míří do Bystřice za Evženem, ve středu do Holešova za Klárkou, ve čtvrtek do Hulína nebo Chropyně za Františkem a v pátek do Koryčan za Martou.

Shrnutí:

• vymýšlejte pořád nové druhy motivace na různé činnosti a různé části roku
• nechte si výherce vybrat ze tří možností, aby byl spokojen každý, kdo vyhraje
• investujte do motivace vlastní peníze
• komunikujte se členy týmu v jejich prostředí, jezděte za nimi

Závěrem

Je možné, že jste již všechno vyzkoušeli. Je dokonce možné, že to všechno vyzkoušíte v nejbližší době. Věřím, že některé věci nově zavedete, k některým se staronově vrátíte. Přesto počítejte s tím, že na všechny zkušené zakonzervované poradce, spíše prodejce, to platit nebude. Potom doporučuji velmi osvědčenou negativní motivaci. Vytvořte z nováčků silnou lavičku náhradníků a z nepoučitelného mazáka precedens. Ukončete s ním spolupráci a na jeho místo postavte ty nové. Uvidíte, jak to některým kolegům pomůže rychleji pochopit, co po nich vlastně chcete. Má to jeden háček. Musíte mít ty nováčky. Než investovat  pořád dokola do nefungující motivace zkušených obchodníků, stojí za to věnovat síly, čas i peníze do intenzivního náboru a výběru nových členů týmu.

Mám pro vás na závěr dobrou zprávu. Lidí, kteří v roce 2009 hledají novou práci, jsou ochotni znovu tvrdě a s pokorou pracovat je momentálně na trhu dost.

 

Zdeněk Vondra

 

Příště Rukověť vůdce 3 - Komunikace