jak-motivovat

Motivace a stimulace zaměstnanců

„Poraďte mi, jak mám motivovat moje lidi.“ „Už nevím, co mám s nimi dělat.“ „Vyzkoušel jsem už všechno, a stejně nedělají tak, jak mají.“ „Má to ještě cenu jej nějak motivovat? Není jednodušší jej vyhodit a najít si nového člověka?“

Časté a jednoduché otázky ze školení manažerů se složitými odpověďmi.

Motivace nebo stimulace?

Předně je třeba si říci, že manažeři se vlastně zajímají o stimulaci svých podřízených. O to, jak na ně působit, aby oni dělali to, co po nich manažeři chtějí a v množství a kvalitě, kterou si manažeři představují. Stimulace je právě to vnější působení na člověka ovlivňující jeho motivaci. Stimulují nás lidé, četba, filmy, ale  i počasí. V managementu považujeme za stimulaci záměrné sociální působení s cílem ovlivnit činnost člověka, vytvořit či změnit jeho motivy prostřednictvím změny jeho uvažování. Je součástí každého dobrého vedení a řídících systémů, jejichž součástí je člověk. Motivace zaměstnanců hovoří o procesech uvnitř vědomí, které jsou ovlivňované potřebami a zájmy člověka (motivy). Je to souhrn vnitřních pohnutek člověka k nějaké činnosti, které si sám vytváří. Lidé se snaží přimět (ovlivnit) jiné lidi k tomu, aby se chovali podle jejich potřeb. Cíleně je stimulují  a ovlivňují jejich motivaci, jejich vnitřní nastavení. Pro rozlišení stimulace a motivace se také často používá označení vnější motivace a vnitřní motivace. Cílenou stimulací zaměstnanců se snažíme ovlivnit motivaci svých podřízených. Stimulujeme odměnami za dosažení požadovaného chování a výsledků – tzv. pozitivní stimulace  - pracovník se sám rozhodl, díky našemu příslibu získání něčeho, změnit svoje chování. Říkáme, že je motivován. Stimulujeme i trestem za nedosažení požadovaného chování nebo výsledků. Hrozba potrestání, ztráty stávajícího nebo budoucího je tzv. negativní stimulace. U pracovníka převládá pocit obavy z důsledků svého chování. Protože sám nechce tratit, rozhoduje se  ke změně chování. Přinutili jsme jej, aby se choval tak, jak my chceme. Jeho motivaci v pojetí touhy něčeho dosáhnout, jsme ale spíše snížili.  Každý se sám rozhoduje, jak vyhodnotí stimulaci. Příjme ji, má větší touhu? Motivujejme! Příjme ji, má menší touhu? Demotivujeme. To je kouzlo motivace pracovníků.

Univerzální stimulace neexistuje

Aby tato stimulace přinášela žádaný efekt potřebujeme pochopit tyto principy:

  1. každý člověk je jiný. To co jednoho stimuluje, druhého stimulovat nemusí.
  2. každý člověk vnímá jinak. Co jednoho motivuje, může druhého demotivovat.
  3. na každou situaci a na každého člověka nahlížejme z více pohledů.
  4. stimulace může mít různé podoby s různými ovlivněními motivace jedince.
  5. lépe stimulujeme pokud poznáme potřeby, hodnoty a myšlení konkrétního člověka.
  6. spolupráce nebývá na věky věků.

Využívejte poznatků z Maslowa


Maslow-pyramida

První čtyři kategorie Maslow označuje jako deficitní motivy (motivují jen tehdy, pokud je nemáme naplněny a uspokojeny. Když je máme uspokojeny, nemotivují nás i přes stimulaci.). Pouze motiv seberealizace vnímá Maslow jako růstový motiv. Toto je velmi důležité! Pouze u růstového motivu platí věta, že mne motivuje teprve v okamžiku, že jej mám naplněn, protože když jej mám naplněn, tak chci, abych ho měl ještě více. V praxi to znamená, že zaměstnanec pokud nebyl nikdy přizván k spolurozhodování o procesech u jeho zaměstnavatele, nebo pokud nikdy kreativně nerozvíjel produkt, neinovoval službu pracuje naprosto spokojeně. Neví, že by tyto kreativní, inovativní neboli seberealizační činnosti mohl dělat. Jakmile však zjistí, že tyto činnosti dělat může, a má-li naplněny deficitní motivy, vyžaduje těchto kreativních pravomocí ještě více. Práce s takovým člověkem se nám zdá být velmi snadná, protože je zpravidla vstřícný, pracovitý a aktivní. Nezapomínejme však na to, že čím více těchto pravomocí mám, tím více jich chci mít. A tady může nastat problém.

Představte si situaci, třeba se vraťte do situace 90. let 20. století, kdy po sametové revoluci doposud nesvobodní jedinci získali svobodu. Rázem jako by přestali fungovat veškeré zákony a máme přece svobodu, tak si můžu dělat co chci. Asi chápete, že mít i vysoce motivované zaměstnance vám pak může přinést velké problémy, které často končí odchodem tohoto svobodomyslného zaměstnance. S tímto problémem zápasí snad všechny firmy, které si na svoji práci najaly tzv. ičaře. Ačkoliv vykonávají závislou činnost (produktová, marketingová, personální, finanční závislost), vykonávají ji na svoje IČO a jsou ubezpečování v tom, že podnikají. Slýchají tvrzení, že jen na nich závisí jejich příjmy, jejich kariéry a růst jejich firmy. Jsou utvrzování v tom, že mají svobodu. Pracovník si skutečně začne dělat co chce a „zaměstnavatel“ se smiřuje s obrovskou mírou fluktuace a neúspěšných pracovníků. Ti kteří naopak úspěšní jsou se po čase stávají problémovými a věčně nespokojenými obchodními partnery.

Co s (ne)úspěšnými začátečníky

Každý nováček pro to, aby uspěl potřebuje mít určitou míru vlastního chtění (motivy) a určitou míru osvojení si požadovaných dovedností (kompetencí). Právě to, jak má zaměstnavatel procesně nastavené zvládání požadovaných dovedností je takovým stimulantem. Soubor pravidel, předpisů, postupů, reportingů, pravidelných porad a mítinků, systém zaškolení a vyhodnocování vede k úspěchu, či neúspěchu. Jak tedy zvýšit úspěšnost „podnikajících exkluzivních ičařů“? Dejte jim systém a vezměte jim svobodu! Systém jim dá jistotu, že svoji práci zvládnou, že se alespoň uživí. Motiv jistoty je přece i v pyramidě motivů výrazně níž, než seberealizace a svoboda. Pokud člověk tuto jistotu nemá, potřebuje ji. Opakovaně zjišťujeme, že společným znakem většiny úspěšných lidí není jen víra v sebe a vlastní úspěch, ale také a především strach z neúspěchu. Strach z důsledků, pokud neuspěji. S lidmi, kteří tento strach mají, se pracuje lépe. Aktivuje je pud sebezáchovy. Aktivuje je druhé patro Maslowovy pyramidy potřeb. Pokud ale není touha uspět, tak stejně nic nenaděláte. V tomto případě strach paralyzuje a likviduje.

Motivace a peníze

„Od doby co byly vynalezeny peníze, mne už nemusíte chválit“. Tak oblíbená a pravdivá věta. Pravdivá ale pro koho. Pro každého, kdo pracuje zejména pro uspokojení sociálních motivů. Patřit někam, žít stejně jako žije skupina lidí s nimiž se srovnávám a mezi které chci patřit. Mít to co mají i oni. Ano právě tady peníze hrají rozhodující význam a pokud nemáme svoji potřebu peněz, nákupů a konzumu zajištěnou, tak nás skutečně pochvala příliš nezajímá. Zvláště u těch pracovníků, pro něž se plnění sociálních motivů, často vycházejících z očekávání vyplývajících ze základních sociálních rolí – muž, žena, otec, matka – stalo smyslem práce. „Pracuji, abych uživil rodinu“. Paradigma, kterým povyšujeme roli peněz. Rčení, které nás zbavuje proaktivity. A to už je jen kousek ke konstatování „Pracuji jen do výše svého platu“. Motivovat tyto lidi je velmi snadné – ukažte jim, co všechno by si mohli pořídit. A když na to nemají? Nevadí. Zadlužte je! Nastartujte jim sociální raketu! I o tom je, bohužel, manažerské vzdělávání.

Ano, hrozný vzorec! U všech, kteří si dali do hlavy některé z výše citovaných vět, ale funguje s důsledností zákona! Konec konců zadluženost našich domácností každoročně roste a už dávno překročila hranici 100 tisíc na každého občana. Může nás uklidnit jen to, že průměr v EU je ještě vyšší. To je cena za konzum a stimulaci penězi.

Vztahy, vztahy, vztahy…

Vedle peněz se ukazuje, že nejsilnějšími pracovními motivy jsou „dobří spolupracovníci“ a „dobrý nadřízený“. Jinými slovy: Vztahy, vztahy, vztahy! Stále čtu v personálních přílohách o tom, jak lidé touží po dobrých vztazích na pracovištích, přátelské, neformální atmosféře, vstřícnosti. Autoři těchto článků nám vysvětlují jak ještě více komunikovat s podřízenými, jak je opečovávat. Snažíme se precizovat něco, co precizovat nelze. Teď, když píšu toto pojednání jsem našel na internetu jen na českých stránkách 3,654.000 odkazů k tomuto tématu (mimochodem přibližně stejně jako na slovo jistota. Na téma peněz ještě téměř o 1 milión více, kdežto na téma prestiže pouze asi půl milionu a seberealizace jen necelých 200.000! Jasná sonda o tom, co nás zajímá)! Albert Einstein mimo jiné řekl, že jedinou nejasnost, kterou lidstvo jistojistě nikdy nevyřeší, jsou vztahy. Poučme se!

Nespokojenost-zamestanancu

Důvody rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnanců

Nevěnujte energii něčemu, co se zítra změní. Kolikrát stačí maličkost a semknutý tým se rozpadá. Nelpěte na vztazích a oceňujte jednotlivce! Třetí patro je totiž velmi nestabilní. Vztahy jsou často právě jen zastíracím manévrem proč nemuset pracovat přesně. Proč nemuset odvádět stoprocentní výkon. Neplnění plánů nahrazujeme předstíranou loajalitou, která je zpravidla koupená penězi. Proto průvodním jevem vztahových stimulů je i závist.

Jak se zpívá v písničce z pohádky „Nesmrtelná teta“, lékem na závist je jen láska. Láska však na pracovišti taky neseká dobrotu. Osobní přízní si zkomplikujete nejen týmovou práci, ale patrně i vlastní rodinu a život. Sdílíte sice společně spoustu negativních i pozitivních emocí. Dokazujete si, že zvládnete nemožné. Obdivujete novodobé prince a princezny. Dejte raději zažít prestiž, vyzvedněte do 4. patra. Pochvalte, oceňte a dejte výzvu k seberealizaci. Pamatujte si, že člověk, který je zvyklý pracovat zejména pro peníze, nepřemýšlí nad celkovým posunem týmu a firmy, pokud jej k tomu nevyzvete. Na něm ale záleží, jak na tento další stimul zareaguje. Může jej motivovat. Může jej odmítnout. Buďte na to připraveni. Nehledejte neustále další stimuly. Je totiž téměř jisté, že s každým, s kým jste začali svoji pracovní spolupráci se jednou rozejdete. Protože budete různě vnímat vnější stimuly. Záleží spíše jen na tom, jak tento rozchod proběhne….

Řešení:  Posilujte systémy! Posilujte pravidla!

Manažeři nám často říkají, že teprve po našem výkladu skutečně začali Maslowově teorii rozumět. Pochopili, jak s ní pracovat a v ohlasech nám pak potvrzují její platnost. Ověřte si jak jste tuto teorii zvládli vy:  Motivujte zaměstnance Miloše, Motivujte úspěšného obchodníkaMotivujte Jarmilu,

Motivace správným vedením

Motivovat můžeme i stylem vedení, které vyhovuje nám i našemu zaměstnanci. Volíme přístup, který vede k progresu, vylepšování se, ke zvládání úkolů. Pracovník má pocit, že jeho snažení přináší ovoce. Jaký styl vedení zvolíme vychází z posouzení vědění a zvládání kompetencí. Porovnáváme jak zná požadované postupy a procesy manažer a jak jeho podřízený. Jak jim rozumíme. Jak je máme zautomatizované.

Situacni-vedeni1

Podle tohoto schématu (známého pod názvem „Situační vedení“) pak vybíráme vhodné metody. Jestliže nováčkovi jde zejména o to, aby zvládl proces zapracování, volíme metody související s direktivním vedením: přikazování, směrnice, popisy pracovních postupů, ukázka, odměna, trest a podobně. Odpovědnost za zvládnutí požadovaných procesů má manažer. Ví, co a jak se má dělat. Asi by nebylo dobře, chtít po nováčkovi, ať si nadefinuje zásady bezpečnosti práce…

Jeden majitel nově vzniklé firmy, když najal svoji první asistentku, definoval její pracovní náplň slovy: „Dělejte všechno co bude třeba“. Po dvou měsících se jí zbavoval, protože je prý neschopná a nepochopila, co od ní očekává. A lidi, kteří nedokážou myslet, prý nepotřebuje. I ona byla ráda, že už u něj nemusí dále pracovat. Připadala si zbytečná.

Rodičovské vedení

Plynule můžeme přecházet i na mentoring, podporování nebo koučování. Vždycky záleží na tom, jestli vedený pracovník už „dospěl“ k jinému stylu vedení. Uspěcháme-li tento přechod pracovník se cítí spíše ohrožen a demotivován. Pokuste se podívat na výchovu zaměstnance jako na výchovu vlastního dítěte.

Ačkoliv šipka ukazující směr nejvyšší motivace vás vede jednoznačně do delegování, asi nenecháte svoje dítko školou povinné fungovat bez vaší kontroly. Nebo ještě lépe si představte, jak asi zareaguje tříletý syn, zvyklý na permanentní dozor maminky, když zjistí, že maminka není, mezi samými cizími lidmi nikoho nepoznává. Asi úzkost a pláč. Marně jej budete utěšovat, že je přece velký a že kluci přece nepláčou. Toto dítě v nás zůstává i v zaměstnání. Nechceme chybovat. Bojíme se chyby, protože chyba znamená selhání. Selhání znamená hrozbu a nejistotu. Proto po nástupu do firmy očekáváme pozornost ze strany šéfa, informace co máme a co nesmíme. Dává nám to jistotu (2. patro Maslowovy pyramidy)

Zaměřte svoji pozornost na 2 faktory, které se prolínají výchovou. Ochota rodiče (manažera) aktivně věnovat dítěti (podřízenému)  svůj čas a ochota přijmout a předat odpovědnost. Správně zvolené metody vedení zaměstnance motivují. Zamyslete se nad tím.
Situacni-vedeni2

Tvrdíme, že převzetí odpovědnosti nelze nikomu přikázat. Právo převzít odpovědnost si musí podřízený vybojovat diskusí, zkušeností, svými výsledky. Neuspěchávejte   vývoj svých pracovníků. Na levou stranu v našem schématu se mohou dostávat skutečně pouze velmi vyzrálí a spolehliví pracovníci. Převzít odpovědnost neznamená být kreativní, kritizovat, vyžadovat pravomoci a mluvit do všeho. Mít odpovědnost znamená zejména ochotu nést důsledky za chybná rozhodnutí, za neuspokojivé výsledky. I rodičem se díky pravidlům společnosti beztrestně stáváme až v jistém věku (min. 15 let), ačkoliv naše biologické schopnosti nám možnost mít děti dávají daleko dříve!

Pro fungování na levé straně matice hovoří vysoká produktivita práce, proaktivita zainteresovaných, vyšší cíle a lepší výsledky. Ano, souhlasíme, ale pouze za předpokladu, že pracovník dostatečně dlouho fungoval na levé straně matice, kde si osvojil, pochopil a přijal za své požadované kompetence a postupy práce.

Odpozorovali jsme, že s nejčastější chybou – měněním stylu vedením mezi direktivou a delegováním – se nejčastěji setkáváme u týmů obchodníků. Zejména u obchodníků na IČO. Organizace, pro kterou obchodník pracuje, nemá propracované pracovní postupy, které by garantovaly požadovaný výsledek. Proto raději hned při nástupu přenáší odpovědnost na obchodníka („jen na tobě záleží“, „můžeš si dělat co chceš“, „máš časovou svobodu“). Když po čase zjistí, že obchodník se zejména „adaptoval“ na svoji svobodu (zorganizoval si svůj čas, pracuje pro více firem), začnou překotně nastavovat normy aktivit a minimální cíle. „Pokud neplníte, nebudete tady! Ukončíme s vámi spolupráci“. Pár exemplárních případů vyhodí a zjišťují, že vyhodit všechny taky není řešením. Jak dál ale nevědí. Neznají potřebné postupy,  a množství potřebných aktivit. Při nepřeberném množství variant, jak lze tyto aktivity provádět (co přesně říct na jednání, jaká je „správná“ odpověď na námitku….) ani nelze dávat jednoznačné příkazy a vydávat 100% „správné“ manuály. Firmy a jejich manažeři se vlastně bojí toho, že přijde obchodník a řekne: „Udělal jsem přesně to, co po mně chcete a udělal jsem to přesně tak, jak po mně chcete. Klient si to ale nekoupil“.  Manažeři neumí pracovat s tím, že odmítnutí je součástí obchodu. Navést obchodníka od konkrétního případu k obchodním principům. Objasnit „řeč velkých čísel“ u vyhodnocování jednotlivých aktivit. Nejsou proto, ani připraveni, a ani ochotni setrvat, u vedení těchto, již neúspěšných obchodníků, v direktivě, a házejí je rovnou do delegování. Důležité je i to, že styly nahoře v naší matici (mentoring, podporování) jsou konfrontační, protože se u nich přesvědčuje, argumentuje a vyjednává. Manažeři na tyto konfrontace nejsou připraveni, protože i spousta z nich prošla stejným (ne)systémem zvaným „Hoď do vody a plav! Někdo přežije!“.

Zamyšlení 1

Popřemýšlejte nad tím, proč většinou nejlepších výsledků se svými týmy dosahují manažeři u svých prvních nebo druhých týmů, dokud ještě mají velmi málo zkušeností?

Zamyšlení 2

V síťových prodejích uspívá  jen 4-8% nováčků. Pokud jsou ale mezi nováčky blízcí rodinní příslušníci, uspívají tři z pěti. Dokážete tento jev vysvětlit?

Orlitovo okno osobní kariéry

Zaměřme se nyní na myšlení zaměstnance. To totiž nejvíce ovlivňuje jeho kariéru tím, že ovlivňuje jeho chtění. Chtění chápeme jako osobní zaujetí, ochota obětovat všechny svoje nejlepší vlastnosti a dovednosti ve prospěch cílů firmy. Chtění není stabilní veličina a vysledovali jsme, že má svoje zákonitosti, svůj vývoj. Máme období, kdy chtění (motivace) je větší, máme ale i období ve své kariéře, kdy dáváme najevo své „nechtění“.

Naši kariéru a motivaci ovlivňuje i naše kompetenční způsobilost. Umíme nebo neumíme veškeré činnosti, které máme umět? My jsme ale vysledovali velmi zajímavý jev. Celou svoji kariéru se učíme stále novým dovednostem, motivuje nás to. Máme pocit, že vše se vyvíjí, tak jak má. Paradoxně jednoho dne zjistíme my nebo naše okolí, že najednou neumíme vše, co bychom měli umět. Naše rozhodnutí o nechtění způsobí to, že jsme firmě na obtíž. Sledovali jsme desetitisíce pracovních kariér. Chování zaměstnanců vzhledem k požadavkům a stimulům ze strany nadřízených. Zjistili jsme doslova zákonitosti našich kariér a motivací. Potvrzuje se nám rčení: „Každý svého štěstí strůjcem“.

orlitovo-okno

Snaživec

Motivace: Dokázat, že dokážu.

Chování: Hodně o práci mluvím a ptám se. Vím co chci, ale nevím jak toho dosáhnu.  Chci znát názory a zkušenosti ostatních. Jsem ochoten pracovat velmi usilovně a za relativně málo peněz. Uvědomuji si své nedostatky. Jsem ochoten na sobě pracovat a vzdělávat se. Práce mě strašně baví. Jak poznám, že jsem to dokázal?

  1. Ostatní se mě začínají ptát.
  2. Okolí mi připomene, že cena za moji práci neodpovídá řečem o tom, co jsem již dokázal.
  3. Šéf mne pochválí, ocení to (na to se ale nespoléhej)

V případě, že jsem skutečně dokázal to, co jsem měl dokázat  - přesun do etapy hvězdy. Pokud ani po očekávané době nepřichází očekávaný výsledek, pochybuji o sobě nebo mém cíli. Postupně rezignuji a přesouvám se do pozice zásluháře s konstatováním, že každý přece nemůže být nejlepší. Svůj výsledek považujeme za spravedlivou normu. Každý přece potřebuje jíst. Opouštím své ambice na motivaci ve 4. resp. 5. patře Maslowovy pyramidy.

Hvězda

Motivace: Co nejdelší a největší obdiv okolí. Prestiž!

Chování: Dokázal jsem to!!! Potřebuji o tom mluvit. Chci ostatním říci, jak jsem se musel snažit, abych to dokázal. Ostatní se mne ptají. Chodí za mnou pro radu. Znám již svoji cenu. Jsem drahý. Jsem sebevědomý. Jsem ochoten se o svůj úspěch podělit i s ostatními. I jim úspěch přeji. Hledám další výzvy. Odkud přijdou? 

  1. Objeví se další výzva z firmy ve které pracuji. Nová funkce. Nová soutěž. Nové požadavky na efektivitu. Nová zodpovědnost. tzv. samomotivovatelný člověk si novou výzvu najde i sám. Pozor! Těchto lidí je velmi omezený počet!  (asi jen 10% populace) Ostatním musí pomoci šéf. Stávám se opět snaživcem.
  2. Objeví se výzva(y) z jiných firem. Vidím, že existují i jiné možnosti. Často jsou tyto možnosti impulsem pro ještě vyšší výkonnost v „mateřské“ firmě. Pokud ale člověk zjistí, že možnosti stávající firmy jsou omezené, často odchází jinam. To znamená přerostl firmu. O tyto lidi je na trhu největší zájem a zvláště se na ně orientují personální agentury – přetahují úspěšné zaměstnance do jiných firem, protože úspěšní vědí o úspěšných. Stávám se opět snaživcem, ale v jiné firmě.
  3. Nová výzva nepřišla! Je to tu pořád stejné. Pole mne by se to tady mělo změnit (alternativa: Proč se pořád má něco měnit?) Postupně se stávám kritikem.

Kritik

Motivace: Být nepostradatelným.

Chování: Práce se mi zdá stále stejná. Uvědomuji si svoji nepostradatelnost.  Rád bych dělal spoustu dalších věcí, ale stejně to nemá cenu. Ti nahoře si to nakonec stejně rozhodnou jinak!  Konečně vidím veškeré problémy.  Vím, jak je řešit, ale prosit se jich přece nebudu.  Však oni jednou přijdou. Jen aby už nebylo pozdě. To je ale jejich problém.  Taky nevím, proč bych jim měl všem pořád radit. Stejně to nikdy pořádně neocení. A vymyslí to stejně špatně. Divím se těm, co se pořád někam ženou. Vždyť to nemá cenu. Tady se to stejně nezmění. Nemá to tu perspektivu. Raději budu dělat jen to, co se po mně chce. Dělají to tak přece všichni.  Jsem nějak více unaven. Měl bych se více zabývat svým rozvojem. Relaxovat. Užívat si taky života a ne se jen dřít a dřít. Doma už mne skoro neznají.

Díky hezkým penězům i vybudovanému jménu z období hvězdy požívá uznání jiných, aniž by musel na sobě skutečně pracovat. Zpravidla nemá problémy s plněním výkonových norem. Často patří mezi nejlepší. Lidé si bez nich nedovedou představit fungování útvaru, oddělení, odboru nebo celé firmy. Postupně se zhoršují jeho dovednosti a vědomosti, protože podceňuji přicházející změny a novinky. Na kritiku a přátelská upozornění reaguje podrážděně. Příčina všech problémů je zásadně mimo něj. Přesouvá se do pozice zásluháře.

Zásluhář

Motivace: Vydržet tady co nejdéle.

Chování: Asi jsem je zklamal. Kdy mne asi vyhodí. Potřebuji tady ale vydržet. Snad to ještě chvíli vydrží.Hlavně na sebe nesmím moc upozorňovat. Musím být přece loajální – aspoň navenek!  Stejně to ale není spravedlivé. I když… možná si za to mohu sám. Nějak se ale živit musím. Každý nemá v životě tolik štěstí. Jednou mně tady pochopí. Život je krutý. To přece není spravedlivé. Vždycky jsem makal jak to nejvíce šlo. Pochopte mne!

Je zajímavé, kolik z nás si nedokážeme vzít ze svých úspěchů a pádů ponaučení. Tuto výše popsanou kariérní turistiku absolvujeme během své pracovní kariéry několikrát. Přitom jen na nás záleží, jak se v nejdůležitějších chvílích naší kariéry (snaživec a hvězda) rozhodneme. Působí na nás tlaky okolí, ale rozhodujeme se sami. Výborná příležitost pro sebereflexi i získání zpětné vazby na svou práci a své chování pak nabízejí hodnotící pohovory.

Zamyšlení 3

Jestliže si dobře prohlédnete obrázek vztahující se k výkladu Orlitova okna, zjistíte že zde nejsou znázorněny šipky ze spodních pozic (kritik, resp. zásluhář) do vyšších pozic (hvězda resp. snaživec). Tyto možnosti nejsou uvedeny ani ve výkladu. Je to tak v pořádku? Jak byste stimulovali kritiky a zásluháře?

Reference

Tématický celek Jak motivovat spadá mezi kurzy manažerských dovedností pro manažerské vzdělávání.

CSOB_Pojistovna

CSOBP-graf1CSOBP-graf2

2003 – Zahájení spolupráce. Zavedení systémového vzdělávání MOS a RŘ, zavedení systému práce s týmu PAE, probíhá reorganizace obchodní služby, v té době vzdělávání startovalo de facto z nuly.

2004 – Vzdělávání zaměřeno na plošné proškolení prodejních  dovedností PAE – zjištěna nefunkčnost kontrolních mechanismů ze strany MOS, RŘ,

2005 – Dotvoření systému vzdělávání, odlišení povinného a rozvojového vzdělávání. Zavedení individuálních konzultací MOS a RŘ, prodejních konzultací obchodních týmů za účelem posílení týmové sounáležitosti. Dochází tak k posílení kontrolních mechanismů. Obsahová náplň rozvojových aktivit je definována na nejnižším článku řízení příslušného týmu. Doplnění MOS a stabilizace managementu OS.

2013 – Spolupráce bez přerušení probíhá i nadále.

pekarekAkademie Orlita, s.r.o. je od roku 2003 našim hlavním dodavatelem vzdělávacích akcí pro pojišťovací zprostředkovatele, manažery obchodu, regionální ředitele a přepážkové pracovníky. Vzdělávání probíhá v oblastech prodejních dovedností, řízení skupin a práce v týmu, koučování, manažerském vzdělávání a obchodní komunikaci. Dosavadní spolupráce je hodnocena vedením i samotnými účastníky vzdělávacích akcí jako vysoce přínosná pro rozvoj každého jedince i společnosti. Příprava i průběh seminářů včetně obsazení lektory je vždy na vysoké profesionální úrovni. Na základě našich dlouholetých zkušeností věříme, že naše spolupráce se společností Akademie Orlita, s.r.o. bude i nadále úspěšně pokračovat. (Ing. Pavel Pekárek, ředitel odboru vzdělávání a tréninku)

vancura-pavel

Spolupráce s Akademií Orlita v odboru práce s externími sítěmi probíhá od roku 2008. Systematickým vzděláváním procházejí všichni naši manažeři. Tréninky zaměřujeme zejména do oblasti obchodního vyjednávání a rozvoje manažerských kompetencí, kde jsou nám obsahově tréninky připravovány na míru s využíváním původních případových studií a manažerských a komunikačních her. Ačkoliv se často účastníci kurzů dostávají do nečekaných situací plných emocí a frustrací hodnotím tato školení vysoce pozitivně. Dr. Orlita je skutečný profesionál a pragmatickým přístupem nás připravuje na práci v reálném prostředí. Nejvíce si cením tréninku na téma „Jak předejít podrazům a jak se s nimi vypořádat“. Zkušenosti a dosahované výsledky potvrzují správnost naší volby. Mohu doporučit. (Ing. Pavel Vančura – zemský manažer pro externí distribuci)

 

 

Dalkia-reference


dalkia-Morava-clanek

partners

lucbauerovaSpolečnost Akademie Orlita, s.r.o. je již druhým rokem hlavním a stálým partnerem mého ředitelství v oblasti vzdělávání a rozvoje manažerů. Po zkušenostech s různými vzdělávacími společnostmi v minulosti jsem se rozhodla pro exklusivní vztah zejména z toho důvodu, že princip spolupráce a hlavně její výsledky jsou zaměřeny na okamžité praktické ověření a využití, což je umožněno hlavně tím, že veškeré semináře a tréninky vycházejí z důsledné analýzy našich individuálních potřeb. Spolupráce s Vlastimilem Orlitou je z jeho strany vždy pečlivě připravena a využívá aktuální poznatky a informace dostupné v daném oboru. Velmi pozitivně vyznívá pravidelné vyhodnocování účinnosti aplikace jednotlivých dovedností a poznatků. Spolupráci hodnotím jako vysoce přínosnou a efektivní. (Ing. Jitka Lucbauerová, partner Partners For Life Planning)

masnyAhoj Vlasto, píšu ti, že ti chci sdělit body, které jsem zavedl po tvém školení a které učím dále, jelikož mi náramně pomohly, a tím ti chci také poděkovat a podělit se o své pocity. Nečekal jsem, že dva dny inspirace na mě budou mít tak pozitivní dopad. V prvé řadě mě ty dva dny s tebou neskutečně uklidnily, nehoním se nikam za pozicí ředitele, nýbrž stavím fungující 4 silné struktury a vytvářím systém které moje firma potřebuje. Zavedl jsem tabulku nasranosti, udržuji s lidmi, které jsem si vypsal pasivní kontakt a to formou např.motivačních mailů apod., chodím s nimi na kafe a naráz z toho mám dva schopné lidi do přímé, kteří v pondělí nastupují a další tři rozdělané. Už několikrát jsem dělal a budu dělat to cvičení, jak mluvíš o svých představách a vizích. Trvá mi to sice po skupinkách 4 lidí skoro 3 hodiny, ale je to super. Taky jsem proškolil lidi na obchodní dovednosti. Začal jsem se jinak dívat na peníze a pokračuji v naplnění mých cílů - finanční a časová nezávislost.  Snažím se učit od úspěšných. Dokonce jsme měli blog párty, kdy lidé psali článek a posílali ho na lidi, co jednou budou v Partners. Ještě to vylepším a zapojím do toho více lidí v květnu. To nejdůležitější co z toho hodnotím, co jsi mi předal jsou dvě věci – první – že jsem tě poznal a druhá – že jsem klidnější, vyrovnanější, pozitivnější a dívám se teď na peníze lepším pohledem. DÍKY a těším se na příští setkání!!! (Mgr. Kamil Masný)

Hezký dobrý den pane Orlito, chci moc poděkovat za to, že jste si na nás udělal čas, neboť Vaše školení  bylo to nejlepší a nejpřínosnější, které jsem za celou svou dobu kariéru absolvoval. Informace a náměty z Vašeho školení jsou přínosem nejen pro mou osobu, ale pro celý náš tým. Díky aplikaci Vašich podnětů naše firma roste. Vaše vzdělávání můžu jen doporučit. Určitě to za ty peníze stálo. Jak se říká za kvalitu si člověk zaplatí a rád. Věřím, že i do budoucna se ještě potkáme a chci Vaše vzdělávání zajistit i svým lidem.Vzdělávat se celý den a nebýt unaven se moc nestává, ale u Vás to prostě bylo super! (Ing. David Vlček)

Vlastíku, na kurzu jsem si dal úkol, že si všimnu prvních pěti lidí, kteří mě nejvíce posunuli, a těm poděkuji. Tedy: VLASTÍKU, DĚKUJI TI! Tohle dvoudenní setkání mě posunulo a dívám se teď na podnikání a „práci“ trochu jinýma očima – méně upracovanýma, více radostnýma a veselejšíma. Děkuji! (Zbyněk Mátl)